Сформулировать задачу, зарегистрироваться и начать деятельность предпринимателя сейчас несложно. Значительно сложнее удержаться в бизнесе, а еще труднее – расти в два раза быстрее конкурентов. О том, как это сделать, рассказал Никита Корыстин, основатель компании «Медэк Старз», маркетплейса по продаже сложного медицинского оборудования.
Создать экосистему
По статистике, 90% стартапов в России уходят с рынка в течение первого года работы и лишь 5% выживают после трех лет. Поэтому так важно расти быстрее конкурентов, быть эффективнее и масштабнее. Для этого надо держать руку на пульсе, следить за экономической ситуацией, улавливать новые тенденции, приятно удивлять клиента, доказывать свою уникальность и универсальность. Весь мир сейчас увлечен новым трендом – созданием экосистемы для клиента. Конкретные компания или поставщик уже никому не нужны. Клиентам требуется сервис в широком смысле, который решает весь комплекс задач.
Возьмем, к примеру, покупку УЗИ-аппарата. Клиенту нужно не просто оборудование, которое пылится в углу. Ему нужен стабильно работающий аппарат, который бесперебойно обслуживает пациентов и приносит владельцу прибыль. Но и это еще не все. Нужны хорошо обученные врачи, которые умеют использовать прибор на все 100%, а также постоянный поток пациентов. Поэтому нужно предлагать комплексную услугу: не только продажу, страховку, доставку и монтаж самого оборудования, но и обучение врачей, а также интернет-продвижение для клиники под ключ.
Проанализировать насквозь
На пути к росту очень важно понимать, каких показателей достигла ваша компания в каждый конкретный момент. При этом не просто посчитать, а взглянуть на полученные результаты со стороны: оценить, как они меняются, где нужно прибавить, где убавить, что отрегулировать. В этом смысле очень помогает сквозная аналитика. Мы, например, всегда знаем, как и когда пользователь находит нашу компанию в интернете, что он при этом вводит в поисковую строку. С этого момента мы видим всю историю данного клиента. Сколько раз он заходил на сайт, какие страницы смотрел, какие акции видел, с какого устройства зашел и в каком городе, а также на какой странице оставил заявку, позвонил или написал в чат. В итоге мы получаем краткую справку о клиенте, которая поможет менеджеру сделать для этого клиента максимально выгодное и релевантное (подходящее для него) предложение.
После поставки товара работа по анализу продолжается. Необходимо видеть, насколько быстро был отправлен товар клиенту и каковы его впечатления от сотрудничества с компанией, все ли устраивает. Должна включиться программа лояльности, которая разрабатывается под каждый бизнес индивидуально. Кроме того, необходимо отслеживать все случаи рекламаций, когда был необходим сервис и в каких случаях возникали поломки, сколько раз клиент повторно обращался. В итоге собирается аналитика полного цикла, начиная с того, сколько стоил клик клиента на сайт – неважно, был ли это рекламный клик или органическое продвижение, – и заканчивая тем, сколько раз он нуждался в техническом обслуживании оборудования и повторно обратился за помощью или новыми покупками.
Отладить внутренний механизм
Процессы внутри компании также надо отслеживать. Если правильно выстроена аналитическая работа, можно оценить, насколько эффективно расходуются средства на рекламу. Допустим, вы рекламируете сразу несколько брендов – Hitachi и Philips. Анализируя маркетинг и продажи, всегда можно увидеть, что заявки в одном случае стоят гораздо меньше и приводят к множеству сделок, а в другом, наоборот, очень дороги или по ним минимальные продажи. В итоге можно сократить продвижение одних брендов, а другие, напротив, рекламировать активнее. Соответственно, вы получаете больше клиентов и больше продаж.
Примерно тот же подход к оценке специалистов по продажам. Если в среднем конверсия у менеджеров составляет 10% за первые три месяца общения с клиентом – это хороший показатель. Потому что потом добавляются еще продажи. Но бывает, скажем, что у менеджера всего 5% продаж на 100 заявок. Если ситуация не меняется какое-то время, значит, он неэффективен – его надо менять.
Аналогичная история с поставщиками. Например, вы видите, что изделие какого-то производителя вызывает множество нареканий и приходится очень часто оплачивать его обслуживание, ремонт или возврат. В итоге клиент недоволен и производителем, и вами, а клиент – самое важное, что у вас есть. Возможно, не нужно сразу отказываться от таких брендов после первой же ошибки. Но начинайте вести переговоры, выясняйте причины. Если улучшений не происходит, расставайтесь.
Уловить рекламный тренд
Для стартапа очень важна реклама. На этом нельзя экономить. На первом этапе, когда тебя никто не знает на рынке, нужно много сил и энергии вкладывать в рекламу. И сайт должен быть продвинутым, и на конференциях надо о себе заявлять. Необходимо использовать все пиар-технологии. Важно привлечь внимание к своему бизнесу большого количества людей. При этом нужно еще эффективнее работать с той аудиторией, которая уже имеется. Потому что один довольный клиент может в будущем привлечь десять.
К сожалению, в самом начале, когда компанию на рынке никто не знает, а клиентов мало, отыскать средства на массированную рекламу очень трудно. Но и здесь есть выход – нужно уловить тренд. Мы, например, раскрутились в тот момент, когда контекстная реклама в нашей сфере была очень дешева. В результате за четыре года собрали собственную базу, куда входят более 18 000 медицинских учреждений. Сейчас этот тренд проходит. Контекстная реклама в нашем сегменте стала очень дорогой. Самое время перейти на более плотную работу с текущими клиентами. Например, открывать для них новые направления, разрабатывать систему лояльности, отслеживать весь процесс взаимодействия с ними – от заказа и поставки оборудования до его дальнейшего обслуживания.
Надо по возможности делать то, чего не делают другие. Например, переносить в свою сферу методы, которые в других местах уже давно успешно работают. Я противник «тупого» копирования, но и изобретать велосипед ни к чему. Всегда лучше переносить работающие технологии. Например, решения в сегменте розничной торговли в интернете гораздо более отлажены, нежели оптовой, в силу огромной конкуренции. Почему бы не перенести этот опыт в оптовую торговлю и стать на голову выше конкурентов, которые пока не дошли до такого уровня сервиса? Или, скажем, в сферу продаж медицинского оборудования, как это сделали мы. Или перенести технологию Amazon на сегмент b2b, что мы собираемся сделать. В этом кроется огромный потенциал роста.
Все деньги – в рост
Нельзя в период роста распылять средства. Вкладывать их в низкорентабельные активы, например недвижимость, тем более выводить деньги на личные расходы. Получил прибыль – тут же вкладываешь в рост. Небольшую часть, конечно, можно вывести в виде дивидендов, но я противник этого. Если хотите получить двукратный рост, реинвестировать придется все. К тому же чем больше вы будете голодны, тем больше будет ваша решительность достичь запланированных результатов. Реинвестировать тоже необходимо с умом. Нужно не рассеивать средства, а четко определить сегмент вложения. То есть вкладывать туда, где эффект от инвестиций будет максимальным.
Мотивировать лучших
Успех всех крупных западных компаний – Google, Facebook, Amazon – связан с человеческим фактором. Чтобы команда показывала результат, нужны хорошие игроки. А игроков можно либо выращивать, либо покупать. В любом случае для эффективных менеджеров создают особые условия, им больше платят, подключают к интересным проектам, дают социальную защиту и свободу самореализации в пределах вектора целей компании. Мы в компании также готовы платить эффективным сотрудникам больше, чем в среднем по рынку. Если потенциал виден, то готовы доверить таким специалистам процессы, которые дадут им раскрыться. Для руководящего состава мы предусматриваем опционы, что пока еще не сильно распространено в российском бизнесе. Невозможно ничего построить в одиночку, потому что успеха добивается только команда.
Цель лидера компании – организовать людей, мотивировать, объединить эффективных сотрудников из разных областей и с разным мышлением в одну команду. Причем каждый из сотрудников должен быть умнее руководителя в своей области. Задача лидера – правильно организовать работу специалистов и найти золотую середину для достижения поставленных целей. Конечно, все будут спорить и ссорится. Но руководитель как хранитель системы должен придерживаться основной цели – развития. Скажем, главный маркетолог будет говорить: вот этот продукт – самый лучший, нужно все деньги потратить на упаковку. Финансист скажет: денег сейчас нет, лучше резерв создать. Разработчик заявит, что хочет углубиться в этот процесс, только дайте ему больше людей и серверов. У бухгалтера свое: он не может правильно амортизировать новые активы. Надо находить баланс между всеми ними ради движения вперед.
Больше автоматизации
Бизнес-процессы нужно по максимуму автоматизировать. Очень хорошим критерием развития бизнеса является оценка роста выручки на одного сотрудника. Смысл его заключается в следующем: нужно расти не за счет того, что, имея в штате 5 продавцов, нанять еще 15 и ожидать роста на 50%. Ведь расходов станет в четыре раза больше. И все увеличение прибыли нивелируется из-за роста затрат. Закон прост: чем меньше людей, тем меньше финансовых потерь, потерь безопасности. Если в штате имеется 10 человек, обязательно нужен менеджер, который будет контролировать их работу. Если же трудовые процессы автоматизировать, дополнительные управленцы не понадобятся. Надо по максимуму вкладываться в IT-разработчиков, в автоматизацию, чтобы, вложив деньги один раз, потом уже не тратиться. Серверы съедают гораздо меньше денег, чем люди.
